תיאור תמציתי מאת אריק אכמון של תהליך הפרטת חברת ארקיע בשנים 1980–1983.
דצמבר 2015
הפרטת חברת ארקיע
להלן תיאור תמציתי של התהליך במסגרתו הופרטה חברת ארקיע בשנים 1980 עד 1983, להפרטת ארקיע הייתה בזמנה משמעות שחרגה מאירוע כלכלי שגרתי, זאת הייתה ההפרטה הראשונה שבוצעה במסגרת שלטון ממשלת הליכוד בישראל, ממשלה שהייתה (אז) עדיין בשלבים הראשונים של מימוש תפישת עולם כלכלית חדשה, השונה בתכלית מזאת שאפיינה את עידן תקופת הטון הקודם "המערך".
בסוף שנות ה-70 למאה הקודמת חברת ארקיע – שהייתה בבעלות משותפת של "אל על" הממשלתית ו"חברת העובדים" ההסתדרותית – הגיעה למציאות ארגונית ועסקית שלמעשה לא אפשרה את המשך קיומה. הגורמים העיקריים למציאות זאת היו:
בתחום הארגוני – התקיימה שליטה כמעט מוחלטת של העובדים בהתנהלות ארקיע, וכתוצאה בתחום העסקי – פעילותה של החברה גרמה לה להפסדים הולכים וגדלים. לצורך התמודדות עם מציאות זאת בעלי החברה גיבו אותה ב"דאגה" למתן הלוואות מבנק הפועלים, שהוענקו כנגד כיסוין בערבות הבעלים. הממשלה בקווי היסוד שלה קבעה מטרה של הפרטת חברות ציבוריות מפסידות והעברתן לבעלות פרטית Ady?
תהליך ההפרטה הופקד בידי משרד האוצר וחברת ארקיע נבחרה כ"פרויקט חלוץ" (פיילוט) לתחילת מימוש מטרה זאת. בשנת 9 התקיימה פעילות נמרצת למימוש הפרטת ארקיע שהובלה ע"י יועץ שר האוצר לנושא זה – התעשיין אליהו סחרוב. תהליך איתור המועמדים לרכישת ארקיע היה מורכב, והשתתפו בו "בעלי עניין" רבים, החל מבעלי ארקיע עבור לבנק הפועלים
- כנושה העיקרי לחובות ארקיע, נציגי העובדים ועוד, וכן מספר לא מבוטל של יזמים שהתיימרו להיות בעלי הון וכישורים לניהול חברת תעופה. הוחלט לבסוף לממש את ההפרטה באמצעות מכירתה של ארקיע לחברת הבת הפרטית שלה "כנף ארקיע" שעסקה בתחומים שונים של "תעופה כללית", כגון: הטסת נוסעים בטיסות שכר פנים ארציות, זריעת עננים להגברת המטר, כיול עזרי הניווט עבור מנהל התעופה האזרחית, אספקת שירותי אחזקת מטוסים ותחזוקת מבנים ועוד. המכירה תוכננה להתבצע באמצעות מיזוג מלא – תפעולי ועסקי, של פעילות שתי החברות. עסקת המכירה "נסגרה" בחודש דצמבר 9, ולהלן המאפיינים העיקריים שלה:
- מרכיב המפתח היה בהצעת הבעלים החדשים – "החברה לאחזקת כנף" – להעניק לעובדי ארקיע 25% מהבעלות על החברה במתכונתה החדשה. הצעה זאת "גייסה" את חברת העובדים לתמיכה במכירה, זאת למרות חששות כבדים של עובדי ארקיע הוותיקים ממתכונת הניהול ה"פרואקטיבית" שאפיינה את הנהלת כנף ארקיע (החברה לאחזקת כנף שהייתה אז בבעלות כמה שותפים, שהובלו ע"י אריק אכמון – המנכ"ל, ודדי בורוביץ – סגנו.
- הוסכם על מיזוג מלא של עובדי החברות ארקיע וכנף ארקיע (שמנו ביחד כ-500 עובדים) שביחד יפעילו את החברה המשולבת, זאת תוך מתן חופש פעולה מרחיק לכת להנהלה החדשה ליעל את החברה (לפי הערכתנו יכלה החברה לפעול בצורה תקינה ורווחית עם כוח אדם בהיקף של כ-350 עובדים). בהמשך הדרך נושא זה יצר למעשה את הקושי העיקרי במימוש תהליך ההפרטה.
תמורת העברת הבעלות היה על הבעלים החדשים לבעלים הקודמים סכום שהורכב ממקדמה קטנה יחסית במזומן, להשלמת תשלום היתרה הסכימו הבעלים החדשים לקבל על עצמם את תשלום חובותיה הכבדים של ארקיע, זאת בזמן נתון ובמסגרת נפרד בנק הפועלים (ה"סגירה" רבת הצדדים של העסקה, והניסוח המורכב של ההסכמים בגינה, זכורים לי כפרק הזמן המותח והמסובך ביותר בכל החודשים בהם התנהל המו"מ למיזוג החברות, מו"מ שסוכם בפגישה אחת קצרה אצל שר האוצר דאז – יגאל הורביץ).
- הממשלה הבטיחה לשמור את כל זכויותיה של ארקיע – התפעוליים והעסקיים, כמפעילה הבלעדית של תעופה הפנים ארציים בישראל.
- כמנכ"ל ארקיע נקבע אכמון וכסמנכ"ל דדי בורוביץ (חלוקת העבודה שניהם הייתה: היה אחראי על הניהול הכללי המקיף של החברה, דדי היה אחראי בלעדי על רכישה ומכירה של מטוסים וכן סייע לאריק בהיבטים המסחריים של ניהול החברה)..
החל מראשית שנת 1980 החלה ארקיע לפעול במתכונתה החדשה כחברה פרטית לכל עניין ודבר.
שעבי תהליך ההפרטה
תהליך הפרטת ארקיע נמשך כ-3 שנים, תקופת זמן שאפשר להגדירה בשלבים העיקריים, בני כשנה כל אחד: א. מיזוג ושינוי נורמטיבי – בשלב זה מוזגו המערכות התפעוליות והניהוליות של ארקיע וכנף ארקיע. הפעילות כאן אופיינה במאמץ להמשיך ולספק את שירותי החברה במתכונת התפעולית הקודמת שלה, מאפייניה העיקריים היו כדלהלן (הדבר היווה אתגר לא פשוט בחברה המשולבת עתירת העובדים שחשו ש"גרזן" הפיטורים מתנופף מעל ראשם של הוותיקים שבהם):
הותחל תהליך רצוף של צמצום במספר עובדי (הנבונים שבהם בהסכמה שלוותה בתשלום הפיצויים המגיעים להם כחוק, והפחות נבונים בעשיית המהלכים ראשונים ליציאה למאבק, בסיוע האיגוד המקצועי של ההסתדרות, על זכותם להישאר ולעבוד בחברה בהתאם להסכם הקיבוצי התקף שלהם).
- מאמץ זה שולב בעבודת נמרצת שהתקיימה בהנהלתה החדשה של החברה לתכנון מהפך, בממדים השונים של תפקודה, זאת בהתאם לחזון העסקי והתפעולי של בעליה החדשים.
- תשומת לב רבה הוקדשה ליצירת שפה משותפת העובדים להנהלה, מטלה מורכבת לצוות ניהול שצמח בחברה פרטית קטנה מול ציבור עובדים שבגר בחברה ממסדית בסופו של שלב זה לא חלו שינויים מרחיקי לכת בדימויה החיצוני של החברה, אך חל שינוי עמוק בנורמות הפנימיות שקבעו את המשך התנהלותה (חשבנו אז שהיה ברור שכאן נוצר משהו ובר קיימא, אך עדיין רחוק ממימוש יעדיה הסופיים של החברה (למחשבה זאת לא היו שותפים העובדים הוותיקים שהחליטו להיאבק על זכויותיהם המוקנות בהסכם הקיבוצי) 2 שינוי תשתיות ותכנון תהליכים חדשים – תקופה שנייה זאת אופיינה בשינוי עמוק במרכיבים הפיזיים של פעילות החברה, להלן עיקריהם:
- העברת משרדי הנהלת ארקיע, על כל עובדיה, מלב תל אביב לשדה דוב. "מבצע" זה היה כרוך בסדרת פעילויות שהחלו במכירת המשרדים ברח' החשמונאים (לצורך מימון ההעברה) והמשיך בתהליך מורכב למדי של המעבר לשדה בו רוכז אז החלק העיקרי של פעילות החברה (בביצוע מטלה זאת הרגשתי את עצמי לפעמים כ"עריץ אכזר" הקורע את רוב "נתיניו" מביתם החם והנוח במשך עשרות שנים). כמו כן בוצעה עבודה מקיפה לשיפוץ ושדרוג כל הטרמינלים הפנים ארציים עבודה, שהחלה בשיפוץ הטרמינלים בנתב"ג ובשדה דב.
- נמשך הצמצום במספר העובדים (בסוף תקופה זאת הושג חיעד – מצבת עובדים בת 350 מועסקים).
- מרכיב מרכזי נוסף של תקופה זאת הייתה ההתחלה המקצועית המואצת בתכנון, ובהכנות לביצוע, של תהליך מורכב וארוך למדי להחלפת צי מטוסי החברה.
- גובש ויושם מבנה ארגוני חדש, לכך נילווה שינוי עמוק בתהליכי הניהול נהוגים בארקיע עד להפרטתה. כמו כן נמשך בתקופה זאת המו"מ לשינוי המבני במערך יחסי העבודה.
- בסוף תקופה זאת בארקיע, לראשונה לאחר שנים רבות, חשבון רוו"ה חיובי במסגרתו התקיים רווח מהפעילות השוטפת של החברה.
אפשר לקבוע שבסוף תקופה זאת הונחו היסודות לשינוי העמוק בתחומי פעילות הליבה של ארקיע – צי המטוסים, הפעילות העסקית והמתכונת הניהולית של פעילות החברה, זאת כפי שיקבלו את ביטוים המלא בשלב הבא של פעילות החברה.
בניית ארקיע החדשה – במהלך שנת 1983 הבשילו ההכנות לביצוע בפועל של השינוי בארקיע, ונבנתה הלכה למעשה החברה במתכונת הפעילות החדשה שלה זאת, ביותר פירוט, במרכיבי הפעילות הבאים:
- המערך התפעולי והעסקי – מערכים אלה נבנו מחדש בהתאמה לתכנון המפורט שבוצע בשלב השינוי הקודם.
- התפקוד הניהולי – ביצוע השינוי במרכיב זה היה מורכב יותר ולמעשה התחלנו בביצוע של תהליך אסטרטגי ארוך טווח, שנעשה לצורך השגת המטרה הרחוקה של בניית המתפקדת במתכונת מתקדמת יותר, בהשוואה למציאות בתחומים מקבילים בישראל דאז.
חשוב לציין שבמהלך שלב זה הגיע לשיאו גם העימות במערך יחסי העבודה עם טייסי החברה, עימות שסיומו יכול להוות את אבן הדרך לסיום ה- “Crash Program” שאפיין את כל תהליך הפרטת ארקיע.
המרכיבים העיקריים של השינוי שחל בחברה יפורטו להלן, אך אפשר לסכם בכך שכמעט שום דבר בסיומו של מהלך הפרטת ארקיע כבר לא היה דומה לארקיע ההיסטורית.
מאפיינים עיקריים בתהליך ההפרטה
"ייקצר המצע מלהשתרע" מלתת תיאור של כל תהליך הפרטת ארקיע ואסתפק בציון, מעט מפורט יותר, של מרכיביו העיקריים:
א. שינוי מתכונת הניתול – שינוי זה החל מספר ימים לאחר סגירת עסקת מיזוג החברות, ומרכיביו העיקריים היו: ראשית, ביצוע שילוב מלא בין צוותות הניהול של ארקיע וכנף ארקיע, מטבע הדברים ברוב תפקידי הניהול הבכיר שירתו יוצאי חברת כנף ארקיע, שחוזקו בכמה מנהלים מקצועיים בכירים שגויסו מבחוץ, כמו כן צוות הניהול הבכיר גם הפסיק להיות כלול במסגרת הסכם העבודה הקיבוצי ועבר להעסקה בכפיפות להסכמי עבודה אישיים. בהמשך הנהגנו שינוי מרחיק לכת בסגנון הניהול של החברה, שהפכה מחברה בעלת תרבות ניהול נוקשה ופורמלית לחברה בה פותחו יחסי גומלין ישירים בין עובדים למנהלים. חשוב לציין שפתיחות זאת לא פגמה בסמכות המנהלים וביושרה המקצועית שלהם. מרכיב חשוב זה היה מעוגן עמוק במתכונת הניהול המקצועי של ארקיע בכל תחומיו, מאז ומתמיד הייתה הקפדה קיצונית בארקיע על נורמות ההתנהגות המקצועית של החברה (אני זוכר את "אנחת הרווחה" של סגל הטייסים הבכיר של החברה – בהנהגתו של הוגו מרום הטיים הראשי המיתולוגי של ארקיע – כאשר נוכחו שמנכ"ל החברה מטעמה של "חבורת החובבנים" שהגיעה מכנף ארקיע, מדבר בדיוק באותה השפה המקצועית שלהם).
שינוי במערך יחסי העבודה – תחום זה נתפש ע"י ההנהלה החדשה של ארקיע כמפתח לסיכוי להצלחת המהפך שהיה על החברה לעבור לצורך הפיכתה מחברה מיושנת ומפסידה, לחברה מובילה מבחינה מקצועית ועסקית.
עובדי הקרקע התחלנו במו"מ שבו ייצג האגף לאגוד מקצועי של ההסתדרות את העובדים, חשוב לציין בהנהגתו של ישראל קיסר נקט בעמדות של שתוף פעולה חיובי עם הנהלת החברה, ומימש בכך את תפישתו דאז שטובת העובדים מחייבת מציאת שפה משותפת בקונפליקט האינטרסים המובנה שבין ההנהלה החדשה לעובדים. מטרת ההנהלה הייתה להחליף את הסכם העבודה הקיים – הסכם שהנציח את דומיננטיות העובדים בקביעת המציאות של "זכות המלה האחרונה" לוועדי העובדים, זאת בכל הקשור לניהולה ולהתנהלותה של ארקיע – בהסכם חדש לחלוטין, שיאפשר לנהל את החברה במתכונת שת אפשר את השגת יעדיה העסקיים. המו"מ עם עובדי הקרקע נמשך למעלה משנה, הוא הסתיים בהסכמה מלאה על כינון הסכם עבודה קיבוצי חדש שהיו בו פשרות ששמרו על חלק ניכר מהאינטרסים, הן של עובדי החברה והן של בעליה (אחד הזיכרונות החזקים שלי מתקופה זאת היא השגרה שהתקיימה בכל פעם שפרץ משבר עם עובדי הקרקע, שבגללו נקראנו לעתים קרובות מאד לדיון, כזה או אחר, בביה"ד האזורי לעבודה ששכן אז ליד "מגדל שלום", לצורך התדיינות תדירה עם השופטת הקבועה שעסקה בנושאי ארקיע. טעמה של תחושת התסכול על בזבוז הזמן בדיונים עקרים אלה שמורה אצלי עד היום).
הטייסים שיוצגו ע"י יחידה מקצועית נפרדת בהסתדרות, לא צלח המו"מ. ארקיע נאלצה, בכפיפות להסכם העבודה הקיבוצי של הטייסים, להפעיל מספר טייסים שהיה גדול – בצורה בלתי מתקבלת על דעת ההנהלה – מהנחוץ להפעלת שירותי הטיסה של החברה. הסכם העבודה הקיבוצי של הטייסים הכיל מרכיבים שרירותיים, כגון: שעות הפעילות לצורך חישוב המשכורת שהתחיל החל מיציאת הטיים בהסעה מביתו ועד לחזרתו הביתה, כך שכל עיכוב במשך ההסעה ובהמראת המטוס גרם להגדלה ב"שעות הטיסה" שיחושבו לטיים בתום החודש. המו"מ בקשר להסכם העבודה עם הטייסים נמשך למעלה משנתיים והסתיים רק לאחר תהליך משפטי, בו פסק ביה"ד הארצי לעבודה שעל החברה לשמור על זכויות הטייסים בהתאם להסכם הקיים. לקראת החלטה צפויה זאת קיבלה הנהלת החברה מראש החלטה – סודית ודרמטית – לפטר את כל הטייסים (החלטה שהעבירה את הסכסוך הטייסים לחברה מתחום חוקי העבודה לתחום חוקי התוזים). ביצוע “VAN ומפתיע של החלטה זאת ע"י הנהלת החברה הביא להסכמה, כמעט מיידית, של הטייסים לוותר על הסכם העבודה הקיבוצי שלהם ולהחליפו בהסכמי עבודה אישיים, כמו כן פוטרו 10 טייסים שלדעת הנהלת החברה לא היה כל סיכוי שישתלבו מנטלית בתפישה החדשה שלנו על המתכונת הראויה ביחסי הגומלין שבין הטייסים להנהלת החברה (אגב, רובם של הטייסים המפוטרים חזרו לאחר "תקופת צינון" לטוס בחברה על תקן של "חאפרים" – טייסים שתוגמלו בהתאם לשעות הטיסה שבוצעו על ידיהם בפועל).
מרכיב חשוב נוסף בתחום יחסי העבודה היה ביטול מוחלט של נוהג העובדים לנקוט בעיצומים, נוהג שהיה בשימוש רגיל ותכוף בחברה. תפישתנו גרסה שלעובדים יש זכות מלאה לשבות אך אין להם את הזכות לשבש את העבודה ולהמשיך ולקבל משכורת כרגיל. בפעם הראשונה שטייסי החברה העזו לנקוט בעיצומים – ביולי 1982 לאחר מלחמת לבנון הראשונה בעת משבר גדול בחברה שנוצר בעקבותיה – הושבתה החברה מיידית ב"השבתת מגן", הליך שהיה חוקי בזמנו. ההשבתה נמשכה כ-3 חדשים והסתיימה רק הסכמת הטייסים, לפי עצתו ישראל קיסר, לחזרה מלאה לעבודה ולהעברת המשך יישוב הסכסוך לתהליך משפטי בו, בהתאם לייעוץ המשפטי שקיבלנו, הסיכוי לקבל בבימ"ש רגיל פסיקה שונה מזאת שהייתה מתקבלת בבית הדין לעבודה, שגם תהלום את גישת ההנהלה, הייתה גבוהה ביותר. ואכן ההימור הצליח וקרה בפועל בעת סיום העימות עם הטייסים שתואר לעיל.
שינוי התפישה העסקית – התפישה העסקית של בעלי ארקיע החדשים מהפך מרחיק לכת, מראייתה הקיימת כחברה המפעילה מטוסים לצורך העברת נוסעים ממקום למקום בטיסות פנים ארציות, לחברה המפעילה שירותי טיסה ותיירות פנים ארציים ובינלאומיים. שינוי עמוק זה הביא לפתיחה בכמה תהליכים לא פשוטים שנדרשו למימושו, להלן העיקריים:
- פעילויות ותיירות בינלאומית – הוספת מרכיב הפעילות בחו"ל למרכיב הפנים ארצי בפעילות ארקיע, התחיל להתבצע לאחר השגת "רישיון מפעיל" לחברה לטיסות שכר לחו"ל. מכאן הייתה דרך קצרה יחסית ליישום הפעלתן הלכה למעשה, זאת כל עוד ה"הברזל חם" בכל הנוגע להחלטות משרד התחבורה שסבלו, אז כהיום, מ"זמן מדף קצר". הפעלת מרכיב זה חייבה שינוי עומק במבנה – התפעולי והעסקי, של ארקיע. עם סיום הביצוע, לאחר כשנת של הערכות מורכבת שהתמקדה בעיקר בהפעלתה של הטיסות לחו"ל', שונו פניה ותפקודה של ארקיע מקצה לקצת.
- ביזור למרכזי רווח – מרכיב זה היה בליבתה של התפישה העסקית החדשה של ארקיע. התחלנו בביצוע של תהליכים לשינוי במתכונת ההפעלה העסקית של החברה לשיטה של הפעלת מספר מרכזי רווח. מרכזים אלה אורגנו בדרך כלל במסגרת חברות בת עצמאיות שפעלו מהמערך העסקי הכולל של חברת חאם. העיקריות בהן היו: חברה בת להפעלת שירותי אחזקת מטוסים, שבנוסף לאחזקת מטוסי החברה גם סיפקה שירותים לאחזקת מטוסים קלים חיצוניים (פרטיים ושל חיל האוויר). חברת "ארקלע צ'רסר", שבשותפות חברות תיירות מובילות הופקדה על הפיתוח המסחרי של מרכיב שירותי התיירות הבינלאומית של החברה שהוענקו לישראלים ולתיירים. כמו כן החלה ארקיע לספק שירותי קרקע לחברות תעופה זרות, זאת כמרכז רווח נפרד.
ד שדרוג בתפקוד התפעולי – השינוי כאן נעשה בעיקר באמצעות הפעלה במקביל של תהליכי ביצוע בתחומים שלהלן:
- מיקום ושדרוג יחידות – במסגרת הועבר החברה, כמתואר לעיל, מלב תל אביב לשדה דב, זאת ל"חוות" מבנים טרומיים שנרכשו מעודפי מחנות צבאיים שפונו אז מסיני (מערך מבנים זה עומד על תילו עד עצם היום הזה, כמעט ללא שינוי), כמו כן שופצו ושודרגו הטרמינלים הפנים ארציים. השדרוג בוצע גם הוא ע"י חברה בת נוספת של ארקיע שעסקה באחזקת מבנים בשדות התעופה הפנים ארציים (בעיקר בנתב"ג ובשדה דב), זאת תמורת תשלום מ"רשות שדות התעופה" (רש"ת) שהייתה אז בראשית התארגנותה כרשות עצמאית ולא הייתה עדיין ערוכה לביצוע שיפוצים בקנה המידה שנדרש על ידינו.
- שדרוג צי המטוסים – במרכזו של שדרוג זה הייתה ההחלטה להחליף את מטוס הוייקאונט – "סוס העבודה" הוותיק, שבאמצעותו הופעלו הטיסות בקו העיקרי של ארקיע לאילת, ובנוסף רכישת מטוס מתאים לטיסות לחו"ל (ביצענו רכישה מהירה – תוך 3 חדשים, של בואינג 200-737 משומש, מ"אייר-אלסקה" והתכרנו אותו ל-"ברלין-אייר" למשך שנה, ובכך יצרנו תשתית להתחלת הפיתוח של המרכיב הבינלאומי בפעילות ארקיע. מטרת השדרוג הייתה להצטייד במטוסים מתקדמים המתאימים לאילוצים בטיסות הפנים ארציות (בעיקר הורדת רמת הרעש בהמראה והאפשרות להפעלת מטוסים גדולים יחסית ממסלולים קצרים – מטוסי וכן במטוסים מסטנדרט המקובל אז לשירות בטיסות לחו"ל. פעילות מקצועית מורכבת זאת בוצעה במקביל לתהליכי הפיתוח של המרכיב הארגוני/עסקי בפעילות החברה.
כמה חודשים לאחר שינוי הבעלות בארקיע התחיל תהליך עבודה מקצועי אינטנסיבי שנדרש לצורך בחירת המטוסים המתאימים. בסיומו הוחלט על רכישת מטוסים מדגם "דאש 7" כמטוס העיקרי לטיסות הפנים ארציות ומטוסים מדגם "בואינג 200-737" כמטוס העיקרי לטיסות לחו"ל. תהליכי האפיון, המו"מ לרכישה, הכשרת הטייסים האחזקה, וההכנות הלוגיסטיות לקליטת המטוסים הסתיימו בהצלחה – כעבור כשנה – לצורך קליטת מטוס ה-דאש 7, וכעבור כשנה וחצי לקליטת מטוס ה-בואינג 200-737.
ה. שינוי בתהליכי הניהול – הטמעת תהליכי הניהול נהוגים בכנף ארקיע אל תוך תרבות ההתנהלות השוטפת של ארקיע, החלה מיד מהימים הראשונים להפעלת החברה הממוזגת, בשינוי זה בלטו בעיקר המרכיבים הבאים:
- בתחום המחשוב – שינוי מהתפישה המקובלת אז של שימוש במערך המחשוב כמערך תומך לביצוע פעולות חישוב מורכבות הנדרשות לחברה לפעילותה השוטפת, להסבתו לשימוש כמערך מחשוב התומך במתן שירותי מערכות מידע. להובלת מהפך זה הצטרף ב-1982 למערך הניהול הבכיר של ארקיע, במשרה חלקית, פרופ' ישראל (איזי) בורוביץ כסמנכ"ל למערכות מידע. תחום שהוא היה ממוביליו הראשונים בישראל במסגרת הפקולטה לניהול של אוניברסיטת ת"א. ארקיע הפכה לחברה הראשונה בישראל שפיתחה תשתית מתקדמת של מערכות מידע התומכות בפעילותה העסקית והתפעולית.
+ בתחום המבנה הארגוני – פותח לארקיע מבנה ארגוני שהותאם לגיוון הגדול שייצרנו בפעילותה התפעולית והעסקית, בתוכו הוגדרו חטיבות פעילות ייעודיות, כגון: הפנים ארצית, הבינלאומית והאחזקה וכמובן, המערך המרכזי של ניהול החברה בכל התחומים – המבצעיים, העסקיים והאדמיניסטרטיביים. הוגדרו יחסי הגומלין בין המערכות המקצועיות – תעופה, אחזקה ומנהל, ובהתאמה הוגדרו נהלי העבודה מסודרים להסדרת התפקוד המשולב של גורמים אלה.
- בתחום העובדים – נבנה מערך תגמול משולב בו שובצו כל עובדי החברה על סרגל כספי אחד, זאת בטבלה שקופה שעמודותיה כיסו את כל יחידות החברה, ושורותיה את רמות השכר השונות. השקיפות שאפיינה את מערך השכר אפשרה ניהול טוב של תחום משאבי האנוש.
לצוות הניהול הבכיר של החברה נבנה מערך שכר נפרד, על בסיס אישי, שנשען על הסכמי שכר אישיים שסוכמו בין כל אחד מצוות הניהול הבכיר לבין הנהלת החברה במסגרת הסכם עבודה אישי שאושר על ידי מועצת המנהלים של החברה.
בתום כשלוש שנים מחתימת ההסכמים להפרטת ארקיע תם ונשלם השלב הראשון בתולדותיה כחברה פרטית. סוף דבר נראה שבמבט לאחור, בפרספקטיבה של למעלה מ-35 שנים, ניתן לקבוע שתהליך ההפרטה של ארקיע, שתואר לעיל, לא היה עוד אירוע שגרתי במשק הישראלי. ניתן לאפיין את הייחודיות של תהליך זה במאפיינים העיקריים שלהלן:
- > תהיך פנדץ – לא היה שום תהליך קודם דומה לתהליך הפרטת ארקיע. הניסיון שהצליח לערוך שינוי כולל במבנה ובתפקוד של חברה ציבורית אופיינית למשק הישראלי דאז היווה, אולי, פריצת דרך שנפתחה למספר לא מבוטל של תהליכי הפרטה שהתרחשו בעקבות הפרטת ארקיע.
- במערך העבודה – מנקודת המוצא של שיתוף העובדים בבעלות על החברה וההמשך בהפיכתו על פניו של מערך יחסי העבודה שנבנו בין הבעלים לעובדים בארקיע, התרחשו בתהליך הפרטת ארקיע השינויים הבאים: / השגת מתכונת תפקודית חדשה ב"תחומי הגזרה" הנורמטיביים שהתקיימו בד"כ אז בתוך המשולש – ההסתדרות, העובדים והבעלים. מתכונת שבה שונה הסכם עבודה קיים עם עובדי הקרקע לכזה שנוטרל מתוכו הקונפליקט ההיסטורי של "מי הבעל בית" בשליטה על התנהלות החברה (אגב, הסכם עבודה זה הועתק, עם שינויים רלוונטיים, ואומץ כהסכם העבודה הקיבוצי של עובדי הקרקע באל על, זאת במסגרת הליך הסיום של "השבתת המגן" של אל על שחלה כשנה לאחר ייצוב תפקודה של ארקיע). בסיכום הושג הסכם עבודה חדש עם עובדי הקרקע שליבתו – שיתוף פעולה בין העובדים והבעלים במסגרת של פשרה הוגנת על בסיס האינטרס המשותף של טובת החברה,
- מימוש הנורמה PRY” כופים על מעביד" – חוקית, שעד להחלטה של הנהלת ארקיע על פיטורי כל טייסי החברה – לא מומשה הלכה למעשה שידוע לי) – היוותה תקדים ייחודי בתחום המימוש של זכות משפטית המוקנית ביחסי העבודה שבין עובדים למעבידים.
התוצאה המצטברת של הנ"ל יצרה חידוש בתחום מערכת יחסי העבודה, כפי שהיו מוכרים עד אז בישראל הממסדית. + במית מעדכת מבנית ותפקודית חדשה – על הסיום של תהליך הפרטת ארקיע התייצבה חברה חדשה לגמרי, זאת בכל הממדים של תפקודה, נראה לי שקשה להגזים בחשיבותה של הפרטה זאת לדמותו של המשק הישראלי שלאחריה. בפרספקטיבה של 35 שנים, אולי הדבר החשוב מכולם הינו לבנות חברה שמצליחה להצליח ולהתמודד משברים ואתגרים, שנוצרו במהלך עשרות שנים, ולתישאר כשעוד עתידה לפניה. ייתכן שכאן גלום שיכול להיווצר גם במציאות בח מגיעים בעלים, מנהלים ועובדים חדשים המקיימים תחושה משותפת של אחדות מטרה וגאוות יחידה, זאת גם בעקבות אירוע, כל כך לא אהוד בימינו, של תפרטת.
ראה גם: ביוגרפיה של אריק אכמון
המסמך המקורי (סריקה)
הטקסט בעמוד זה הומר מסריקת המסמך המקורי באמצעות זיהוי תווים (OCR) ועבר עריכה קלה, ולכן ייתכנו בו שגיאות. הנוסח המחייב הוא המסמך הסרוק: